Il modello Toyota, studiato e “copiato” in tutto il mondo come esempio di successo, ha dato origine ad un pensiero snello che diventa uno stile di vita  oltre che di conduzione aziendale.

Nell’ottica di “Pensiero Snello” ci si domanda incessantemente:

• Qual è esattamente il valore che il Cliente si aspetta da noi, dai nostri prodotti e servizi?
• Come possiamo continuamente aumentare questo valore?
• Come possiamo ridurre le attività che, al contrario, non aggiungono valore?

In prospettiva “Lean”, qualsiasi attività lavorativa può essere di tre tipi:

1. Attività a valore aggiunto Un’attività che viene espressamente richiesta dal cliente. Ad es. la gestione della logistica verso il cliente, la formulazione offerte e preventivi di vendita, le lavorazioni sul prodotto.
2. Attività che non aggiunge valore al Cliente ma che è ritenuta necessaria Es: un’attività per soddisfare adempimenti normativi e legislativi, ad esempio il controllo di gestione e di qualità, contabilità e bilancio, marketing.
3. Attività completamente inutile Puro spreco per cui il Cliente non pagherebbe mai e che farebbe mettere in discussione lo stesso desiderio di acquisto. Movimentazioni inutili di dipendenti e macchinari.

Per eliminare queste ultime è necessario tenere sempre in mente cosa è uno spreco.

1. Sovrapproduzione E’la produzione o l’acquisizione di beni prima che siano effettivamente richiesti.
2. Attese / code Si riferisce sia al tempo impiegato dagli operatori nell’attesa che la risorsa sia disponibile, sia al capitale immobilizzato in beni e servizi che non sono ancora stati consegnati al cliente.
3. Trasporti / spostamenti Ogni volta che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato, etc., così diventa un costo che non produce valore.
4. Processi inutilmente costosi Usare risorse più costose del necessario per le attività produttive o aggiungere funzioni in più, oltre a quelle che aveva originariamente richiesto il cliente.
5. Micro-movimenti È simile ai trasporti, ma si riferisce, anziché ai prodotti, agli operatori o alle macchine. Questi possono subire danneggiamenti, usure, problemi di sicurezza.
6. Difetti / scarti Difetti alla qualità portano il cliente a rifiutare il prodotto. Lo sforzo necessario a porre rimedio a questi difetti è uno spreco.
   Analogamente per i prodotti scartati che rappresentano un capitale invenduto.
7. Scorte Le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in lavorazione, o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente.

A questo punto suggerisco di porsi sempre questa domanda: Come possiamo ridurre il tempo di attraversamento di materiali, informazioni e risorse nella nostra azienda?

“Disegnando/mappando/fotografando” il flusso aziendale attuale e progettando quello futuro.

Il flusso va disegnato partendo dall’insieme di tutte le azioni, aventi o meno valore aggiunto (vedi sopra) che sono richieste per produrre qualcosa, per erogare un servizio o per gestire un materiale dall’ordine alla spedizione.

I benefici di una mappa del valore sono essenzialmente sette:

• aiuta a visualizzare una fotografia generale del sistema, elevandoci al di sopra del singolo step di processo
• chiarisce bene il concetto di lead time (tempo di attraversamento) e di cicli di produzione
• ha un’accuratezza che deriva dal lavoro di équipe di persone che vengono da aree ed esperienze diverse
• unisce, visualizzandoli, il flusso dei materiali e quello delle informazioni
• fornisce un linguaggio comune e una base da cui partire
• fornisce un’idea ben precisa per poter partire con l’implementazione dei nuovi processi
• si concentra sulla qualità delle azioni più che sulla quantità

Come posso disegnare in maniera chiara il flusso aziendale?

Stabilendo incontri con il Team a cadenza mensile (?)

Nei “momenti dedicati” (riunioni) si raggiunge la massima attivazione cerebrale, sociale e comunicativa del gruppo di lavoro.

L’Obiettivo è l’Azione ripetuta: il gruppo si allena costantemente ad affrontare e risolvere pochi problemi per volta (senza rischiare di mettere sul tavolo più questioni di quante se ne possono riuscire a risolvere) acquisendo velocità ed efficacia, supportati dal metodo visivo (vedi strumenti sotto) che costantemente aiuta a focalizzare l’attenzione dall’inizio alla fine del progetto.